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Opportunità e difficoltà nello Smart Working

Opportunità e difficoltà nello Smart Working

Renato Comai – Presidente Istituto Ricerche Manageriali Srl – Vice Presidente Associazione Italiana Lean Management – Associato onorario A+network

E’di casa soprattutto la cultura intesa in senso antropologico, possiamo parlare di “changing”, di scongelamento dal paradigma, dell’insieme di regole del gioco che guidano il nostro agire che qui devono essere sostituite da altre opposte alle precedenti.

Richiamo alla mente in particolare l’esperimento denominato “cane di Pavlov” effettuato dal noto fisiologo russo Ivan Pavlov agli inizi del Novecento. L’esperimento consisteva nel fare associare al cane il tintinnio del campanello all’arrivo del cibo. Il cane aveva quindi una reazione ogni volta che sentiva il campanello perché lo collegava al cibo. Si notò però che questa sua reazione continuava ad ogni tintinnio del campanello anche in assenza di cibo. Ci volle molto tempo prima che il cane nella sua mente “capisse” e si slegasse dall’idea di associazione campanello/cibo!!! Questo esempio è per far comprendere che il tempo e la difficoltà di “capire” sono proporzionali al tempo e alla difficoltà di scongelare il paradigma e di ricongelarne uno nuovo.

Ecco il cambiamento culturale necessario al nuovo modello di Management, al modello necessario cioè per realizzare i risultati di grande riduzione costi e miglioramento flessibilità.

Si tratta dell’adozione spinta del modello Lean con la struttura snella corta e piatta e con la cultura che la supporta.

Le forti difficoltà del cambiamento, con la diffusione della nuova cultura a tutti i collaboratori, devono essere superate da un vertice forte e determinato, tipo imprenditore pioniere della PMI, magari con pochi limiti del pionierismo puro, vedi l’accentramento eccessivo e la sensibilità alla cortigianeria.

La determinazione del vertice conferisce alla situazione la necessaria resistenza ai possibili rigetti, data l’entità dei cambiamenti e i momentanei detrattori che sorgeranno nel durante.

L’altro fattore importante oltre a cultura – organizzazione, riguarda le Tecnologie.

E’la realizzazione di quanto si sta facendo in Industria per il reparto 4.0, già compatibile per il modello Lean. Ma nella ricerca del miglioramento continuo c’è la possibilità di adire alla cosiddetta Organizzazione Esponenziale che comporta un ulteriore salto nelle Tecnologie e nello snellimento organizzativo. (Per es. Amazon e Google) Il completamento del modello Lean si ha poi mediante l’applicazione delle metodologie Pull, con il crollo del parametro del Lotto economico e l’abbandono delle metodologie Push, avendo come risultato complessivo una forte diminuzione dei tempi di consegna.

Riguardo alla delocalizzazione nello S.W. è opportuno collocare le unità organizzative, a rotazione, almeno un giorno la settimana presso l’azienda, gestendo poi i giorni restanti. La momentanea ubicazione in Azienda, consentirà ai Capi intermedi di curare la crescita del Personale, e, oltre a valutarne la prestazione, di effettuare un addestramento all’autocontrollo e favorire il lavoro di gruppo nel senso del Team Building.

Per fare un esempio di Struttura Snella, direi che dovrebbero esistere soli tre livelli gerarchici:

  • Il Vertice
  • I Direttori

eseguendo le dizioni per le funzioni primarie del Business Process Reengineering) al terzo livello:

  • un Direttore che presidia il Time-to-Market, dall’idea del nuovo prodotto alla progettazione e  alla sperimentazione sino all’Industrializzazione
  • un Direttore che si occupa della Supply Chain, dalla logistica di entrata con gli acquisti, attraverso la Produzione, fino alla logistica di uscita compresa la consegna al Cliente
  • un Direttore che si occupa del Commerciale,con le Vendite, il Marketing e l’eventuale Assistenza Tecnica

I Capi intermedi con ampiezza di controllo anche di 30 collaboratori dipendenti.

I Responsabili di Direzione delle Funzioni di supporto (H.R., Finanza, Controllo Tecnologico), dovrebbero essere di elevata qualità, ma con numero di risorse dipendenti limitati, gestendo soprattutto rapporti esterni consulenziali o in outsourcing.

L’ideale sarebbe che fossero multifunzione e quindi in pochi e ciascuno con una buona visione globale.

Vorrei citare anche alcune correnti filosofiche che ispirano queste mie note sullo S.W. Mi riferisco a Sant’Agostino e a San Tommaso riguardo le suggestive interpretazioni l’uno di Platone / Socrate con l’ipotesi idealistica che scaturisce dalla deduzione a partire dall’idea iniziale, l’altra, aristotelica, che ricava la soluzione finale dalla raccolta dei dati.  Ai due fondamentali e contrapposti pilastri dell’azione scientifica, desidero aggiungere Cartesio il quale “bollò” la certezza come il paradiso degli stupidi.

Lo Smart Working presenta quindi cultura e struttura da migliorare continuamente in funzione dell’incertezza, base dell’approccio scientifico. Sottolineo l’irreversibilità dello Smart Working se viene realizzato con tutti i presupposti di cultura-organizzazione e tecnologie qui esposti.

I risultati radicali di riduzione costi e flessibilità ottenibili, generano un’inarrivabile competitività. Segnalo la testata di un articolo inerente le Banche londinesi uscito recentemente sul Corriere della Sera:    

Smart working  – L’annuncio della Schroders. Lavorare tutti da casa per sempre Corriere.it 16 agosto 2020      Paola De Caroli

Sono molte le altre cose da dire sui Sistemi e sul processo da seguire per la realizzazione dello Smart Working! Desidero citare appunto alcuni temi importanti da approfondire:

  • Il sistema di valutazione delle prestazioni con la messa a punto dei fattori di valutazione e dei gradi di voto con le relative didascalie. I due fattori  più importanti sono: la Qualità la Responsabilità, l’Impegno e la Produttività ai quali, con peso minore, si possono aggiungere: autonomia e proattività flessibilità/adattabilità orientamento al cliente osservazione norme e procedure.
  • I progetti riguardanti l’occupazione del personale in esubero per il lancio di nuove   iniziative. In alternativa si possono attivare azioni di outplacement.
  • Lo studio delle modalità di occupazione degli spazi resi vacanti dalla delocalizzazione. Per esempio creando asili nido per i figli dei dipendenti, operazioni di franchising e così via.
  • La trasformazione del ruolo dei Dirigenti e dei Quadri che con il delayering passano alla  posizione di Capi intermedi pur conservando, ovviamente, la stessa categoria e la stessa retribuzione
  • La realizzazione di un progetto globale per la comunicazione dei molteplici aspetti di comportamento con il nuovo assetto a tutto il Personale.
  • Il completamento del modello Lean con la messa a punto di nuovi ruoli degli Operatori in termini di job enrichment ed enlargement. L’arricchimento dei ruoli del Personale Operativo e l’abolizione del lavoro parcellare è la prima operazione del Modello Lean.

Concludo, ribadendo che la vocazione costituzionale delle aziende italiane per la piccola dimensione e per l’agilità e la flessibilità, consentirà maggiori facilitazioni nel realizzare il grande cambiamento culturale e strutturale che lo Smart Working richiede. 

Ciò al fine di ottenere gli eccezionali risultati di riduzione costi e di miglioramento dell’efficacia. 

Occorre però muoversi rapidamente e ignorare lo stimolo momentaneo limitato alla mera   delocalizzazione, magari per dover seguire solo le norme e le politiche istituzionali.

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