Resoconto della III^ sessione di approfondimento del programma A+Forum 2025 – AI 2025: Innovazione, Sfide e Opportunità per le Imprese | 9 luglio 2025 | Autore Antonio Sorella – Turtle S.r.l.
Nel terzo incontro è stato affrontato uno dei temi più urgenti e attuali per il futuro delle organizzazioni: il rapporto tra Intelligenza Artificiale e Capitale Umano, tematica fondamentale in chiave innovativa, se si mantiene al centro la persona. Un’organizzazione – sia essa un’azienda o un’università – può infatti avere successo solo se le persone al suo interno sono in grado di orientarsi con consapevolezza e competenza in un contesto lavorativo in continua trasformazione.
Il primo relatore a contribuire al dialogo è stato Sandro Cacciamani, CEO di EX MACHINA Italia, realtà bolognese attiva dal 2020 nei settori dell’IT e dell’innovazione digitale. L’azienda sviluppa progetti basati su IA destinati al mondo universitario, collaborando con numerosi Atenei, tra cui quelli delle città di Modena, Bologna, Milano, Pavia e Cagliari.
Tra i progetti più rilevanti c’è SPUIA – Smart Placement Unimore IA, promosso dall’Università di Modena e Reggio Emilia e finanziato dalla Regione Emilia-Romagna, nell’ambito della legge regionale sull’attrattività dei talenti. Sostenuto da fondi europei e rivolto al sistema universitario e AFAM, il progetto mira a potenziare i servizi di placement e facilitare l’incontro tra domanda e offerta di lavoro.
Come molte università italiane, anche Unimore si avvale della piattaforma AlmaLaurea e dei relativi database per favorire il collegamento tra laureandi e imprese. SPUIA si inserisce in questo contesto con l’intento di valorizzare e potenziare le funzionalità esistenti, integrando strumenti di IA generativa per ottimizzare il matching tra gli annunci di lavoro pubblicati dalle aziende e i curricula degli studenti.
L’IA viene impiegata per la sua capacità di elaborare grandi volumi di testi complessi e mettere in relazione documenti diversi: in particolare, consente di analizzare le competenze richieste dal mercato e di confrontarle con l’offerta formativa dell’università – costituita da corsi di laurea e singoli insegnamenti – al fine di verificarne il grado di corrispondenza. Uno dei principali ostacoli che questo sistema incontra è la distanza concettuale e terminologica tra il linguaggio utilizzato dalle imprese e quello accademico: aziende e università parlano lingue diverse, con glossari e strutture spesso scollegati. Inoltre, le imprese difficilmente conoscono nel dettaglio l’articolazione della proposta formativa accademica – ambiti disciplinari, classi di laurea, obiettivi formativi – e questo genera incomprensioni e inefficienze nel dialogo tra i due mondi. L’introduzione di tecniche semantiche adeguate consente di colmare questo divario, restituendo un’interpretazione immediata e coerente delle rispettive esigenze.
Il progetto coinvolge più attori: Unimore, AlmaLaurea – che gestisce i CV degli studenti fino a cinque anni dopo la laurea – le imprese alla ricerca di profili qualificati e, naturalmente, gli studenti e i neolaureati stessi. Grazie anche all’integrazione con i database delle professioni (come quello ISTAT), oltre al placement post-laurea, SPUIA si propone anche come strumento di orientamento in ingresso, offrendo supporto ai futuri studenti nella scelta del percorso universitario più adatto alle proprie inclinazioni personali e ai propri obiettivi professionali.
La base di partenza è l’offerta formativa universitaria, articolata in corsi di laurea (di qualunque livello) e insegnamenti. Ogni corso è descritto da una scheda informativa ufficiale, il course catalogue, pubblicata annualmente dall’Ateneo. Ciascun insegnamento è corredato invece da un syllabus che specifica contenuti, obiettivi formativi, competenze sviluppate e testi adottati, spesso in doppia lingua (italiano e inglese). Tutti questi materiali, aggregati in una banca dati strutturata, vengono elaborati attraverso tecniche di embedding vettoriale, che convertono i testi in matrici numeriche trasformandoli in un motore di ricerca semantico consultabile, aggiornabile ogni anno.
Con la stessa tecnica anche gli annunci di lavoro, così come scritti dalle aziende, vengono trasformati in rappresentazioni numeriche. A questo punto è possibile calcolare le distanze geometriche tra i testi, traducendole in distanze semantiche: maggiore è la vicinanza semantica tra un annuncio e un corso di laurea, maggiore sarà la loro affinità. Questo permette di misurare la prossimità tra l’offerta formativa e le richieste del mercato del lavoro, superando i limiti di un’analisi basata solo su parole chiave.
I vantaggi sono molteplici:
- l’offerta formativa diventa più comprensibile per le imprese, che spesso non conoscono la struttura accademica e la terminologia universitaria;
- gli studenti e le studentesse possono identificare più facilmente i percorsi formativi coerenti con le proprie aspirazioni;
- corsi di laurea meno visibili o più “ibridi” acquistano nuova centralità grazie al riconoscimento delle loro reali potenzialità.
Inoltre si offrono strumenti utili ai docenti e agli organi accademici per migliorare la qualità comunicativa di syllabus e course catalogue, rendendo più efficace la descrizione dei contenuti e degli obiettivi formativi.
Il progetto, della durata di tre anni, prevede lo sviluppo di vari casi d’uso con release progressive (di cui la prima è già in fase di test) fino al rilascio ufficiale che è previsto per il prossimo anno. Il motore sviluppato sarà integrato nella nuova versione della piattaforma AlmaLaurea, attualmente in fase di restyling. L’utente, tramite una chat in linguaggio naturale, potrà interrogare il sistema su quale corso di laurea sia più in linea col proprio annuncio. Riceverà in risposta l’elenco dei corsi di laurea ordinati in base alla percentuale di affinità e, inoltre, potrà accedere ai dettagli e visualizzare i frammenti di testo più rilevanti, ossia quelli che hanno maggiormente contribuito al matching. In prospettiva, dotando il sistema di un Large Language Model (LLM), sarà possibile generare conversazioni ragionate e fornire spiegazioni sulle valutazioni ottenute, migliorando così l’interazione e la trasparenza del sistema.
La tecnologia alla base di questo progetto presenta ampie potenzialità applicative anche in altri contesti. Ad esempio, sempre nel settore accademico, può essere utilizzata per l’indicizzazione dei profili dei ricercatori e dei gruppi di ricerca, incrociando pubblicazioni, competenze e temi di ricerca, così da facilitare il matching con le opportunità di finanziamento o con le esigenze di innovazione delle imprese. L’obiettivo è sempre lo stesso: far dialogare in modo efficace il mondo universitario con quello produttivo, superando le barriere linguistiche e operative che spesso impediscono di far emergere progetti innovativi.
Un’altra applicazione riguarda l’analisi normativa: è stato sviluppato un sistema in grado di indicizzare automaticamente le nuove disposizioni pubblicate in Gazzetta Ufficiale, individuando le norme più rilevanti per ciascun settore aziendale e notificandole alle figure interessate, semplificando la gestione delle novità legislative. Una tecnologia simile è stata inoltre impiegata per la gestione delle allerte meteo e degli eventi climatici estremi: documenti pubblici e complessi che raccontano la storia dei territori e delle emergenze passate vengono trasformati in archivi interattivi e facilmente interrogabili tramite tecniche come RAG ed embedding. L’utente può quindi fare ricerche mirate, visualizzare le fonti originarie e ottenere risposte documentate, rendendo realmente accessibile un patrimonio informativo altrimenti inutilizzato.
Infine è stato sottolineato che questi sistemi possono indicizzare contenuti di qualsiasi formato, non solo testuale: audio, foto e video. In ambito di sicurezza sul lavoro, ad esempio, è stato realizzato un sistema in grado di acquisire i regolamenti aziendali relativi alla gestione dei cantieri o di linee produttive. Lo strumento è progettato per riconoscere automaticamente eventuali violazioni delle norme, segnalando situazioni di rischio o comportamenti non conformi, a partire da un video registrato direttamente in loco.
Questi approcci dimostrano come anche solo una parte delle tecnologie alla base dell’IA generativa, come gli embedding o i RAG, possa costituire una leva potente per trasformare archivi e repository in strumenti dinamici e strategici.
Successivamente Silvio Varagnolo, amministratore delegato di ARGOGRA, ha illustrato la metodologia di Beaconforce, uno strumento che aiuta le organizzazioni a monitorare gli ambienti di lavoro. Questa metodologia si basa su un approccio scientifico focalizzato sull’engagement, altro tema di grande rilevanza. Ha spiegato come Beaconforce integri la psicologia positiva e le neuroscienze per costruire una tassonomia della motivazione intrinseca, distinguendola da quella estrinseca.
La motivazione estrinseca deriva dai fattori esterni che spingono una persona ad agire: premi, riconoscimenti, bonus economici, benefit aziendali o altre ricompense tangibili. È una forma di motivazione che funziona grazie a incentivi o pressioni esterne, ma che può risultare meno duratura nel tempo se non supportata da altri fattori. La motivazione intrinseca, invece, nasce dall’interno dell’individuo: è la spinta a fare qualcosa per il piacere stesso dell’attività, per l’interesse, la curiosità o il senso di soddisfazione personale che ne deriva, anche quando richiede impegno o sacrificio.
Come i due motori di un’auto ibrida, entrambe le forme di motivazione devono lavorare in sinergia per garantire un impegno stabile e duraturo. Tuttavia, se da un lato le aziende sono generalmente efficaci nel gestire la motivazione estrinseca attraverso sistemi di incentivi, dall’altro faticano a coltivare quella intrinseca, molto più difficile da definire e influenzare, perché legata a dimensioni personali, emotive e psicologiche.
Beaconforce utilizza una tecnologia avanzata per misurare una decina di parametri, superando il tradizionale modello delle survey che si limitano a rilevazioni sporadiche con domande dirette e i cui risultati spesso si traducono in sintesi statistiche poco utili per azioni concrete. Il sistema si basa invece su domande brevi somministrate ripetutamente nel tempo, attraverso un’app che invia notifiche quotidiane a ciascun dipendente, il quale risponde rapidamente. Dopo circa quaranta risposte, Beaconforce genera delle dashboard personalizzate che mostrano indicatori chiave come il livello di fiducia e i pilastri dell’engagement. Queste dashboard diventano lo strumento di partenza per un confronto diretto e consapevole tra collaboratore e organizzazione.
La persona ha accesso in tempo reale alla propria dashboard e può decidere liberamente cosa condividere e con chi parlarne, anche durante colloqui individuali. Questo approccio favorisce un ascolto attivo e rispettoso, che permette di intercettare segnali spesso sottili ma importanti: ad esempio, un progetto troppo complesso può rapidamente far calare l’interesse e, se a questo si aggiunge una perdita di fiducia, la persona rischia di diventare difficilmente recuperabile ad un’adeguata collaborazione. Per la funzione Risorse Umane, invece, è possibile consultare dashboard aggregate per gruppi di lavoro, sempre nel rispetto della privacy e solo con il consenso dei singoli collaboratori.
L’interazione costante e mirata consente di rilevare in modo continuo e approfondito eventuali disagi e criticità, offrendo così un quadro dinamico e aggiornato dello stato di benessere e coinvolgimento all’interno dell’organizzazione. Per mantenere alta la motivazione nel tempo è però fondamentale accompagnare l’uso dello strumento con iniziative concrete: senza questo supporto, l’engagement tende a diminuire e lo strumento perde efficacia.
In alcuni casi è lo strumento stesso a intercettare malesseri che non erano stati rilevati nemmeno dal management. È accaduto, ad esempio, che un socio volesse premiare un collaboratore molto apprezzato, ma il sistema segnalasse che quella persona non si trovava a proprio agio. Un confronto diretto ha rivelato disagi profondi che, se ignorati, avrebbero portato a una sua uscita dall’azienda.
Dopo un ascolto così approfondito, diventa essenziale passare ad azioni concrete come programmi di formazione, coaching e mentorship. L’engagement, infatti, è un fattore chiave: uno studio recente ha rilevato che, nell’ultimo anno, si è registrato un calo dell’1% dell’engagement a livello globale, con ripercussioni dirette sul PIL. Varagnolo ha osservato provocatoriamente che, migliorando l’engagement, si potrebbe persino contribuire a risollevare il PIL e magari ridurre il debito pubblico.
Ha inoltre richiamato alcuni dati allarmanti: secondo varie ricerche, il 40% delle persone desidera cambiare lavoro, metà dei dipendenti si dichiara stressata e circa un quarto si comporta da “sabotatore”, agendo contro gli interessi dell’organizzazione. L’engagement, quindi, non è solo una questione delle Risorse Umane o di gestione del personale, ma un fattore che incide direttamente sulle prestazioni e sulla sostenibilità del business.
Inoltre sono emerse forti differenze tra i modelli di ingaggio delle diverse generazioni, accentuate dalle trasformazioni post-Covid. Le persone oggi cercano ambienti di lavoro profondamente diversi: desiderano un purpose chiaro, feedback continui e la possibilità di incidere davvero sui processi attraverso delega e responsabilizzazione. Centrale è anche la cultura dell’errore, che consente di imparare dagli sbagli – come accade nelle startup – e il valore dell’interazione sociale, intesa come appartenenza a una comunità. In tale situazione complessa Beaconforce consente di misurare in tempo reale e in modo continuativo questi parametri fondamentali.
Riguardo l’engagement, anche il concetto di “flusso” gioca un ruolo centrale: una persona è “in flusso” quando riceve compiti leggermente più difficili rispetto alle proprie capacità attuali, generando così un’attenzione positiva verso il risultato. Al contrario, compiti troppo semplici provocano noia, mentre quelli troppo difficili conducono al burn-out. È dunque cruciale saper modulare il livello di sfida per favorire il coinvolgimento: l’engagement non è solo un indicatore di benessere, ma rappresenta un vero e proprio fattore di business, un moltiplicatore di produttività e competitività.
A questo si aggiunge la necessità, sottolineata da Varagnolo, di creare un reale benessere organizzativo, ovvero “posti di lavoro felici”. Per raggiungere questo obiettivo l’azienda deve investire concretamente nella formazione e nel rafforzamento di comportamenti virtuosi, in particolare manageriali. È fondamentale, ad esempio, che un giovane collaboratore che esprime le proprie aspettative riceva un feedback costruttivo da un collega più esperto. Oggi molte aziende prive di un purpose chiaro incontrano grandi difficoltà nel reclutare e trattenere talenti, finendo per dover offrire compensi elevati come sostituti di una motivazione intrinseca carente. Questo rappresenta una sfida cruciale e una vera questione strategica per il futuro.
In parallelo, un altro elemento chiave per garantire un coinvolgimento autentico e duraturo è l’allineamento valoriale. Beaconforce consente, infatti, di valutare quanto i collaboratori si riconoscano nel sistema di valori dell’azienda. Nelle organizzazioni sostenibili la coerenza tra i valori del management e quelli dell’imprenditore è fondamentale: quando un manager persegue un’agenda disallineata, l’identità stessa dell’organizzazione può entrare in crisi. Lo strumento aiuta a intercettare e prevenire questi scostamenti, offrendo una misurazione quotidiana e concreta dell’aderenza ai valori fondamentali. Il modello si basa su principi universali ed è applicabile con efficacia in contesti eterogenei, dalle università alle orchestre sinfoniche, dalle PMI alle grandi aziende internazionali.
A rendere Beaconforce ancora più efficace è la sua architettura scalabile: nelle realtà più grandi si può partire da un nucleo ristretto per poi procedere a un roll-out graduale; nelle realtà più piccole, invece, il limite è spesso di natura commerciale, anche se l’efficacia dello strumento resta invariata. Il costo è contenuto – circa un euro al mese per persona – e il vero valore aggiunto emerge in momenti critici come l’onboarding. Molte aziende perdono nuovi assunti proprio nei primi mesi di assunzione: non basta valutare le skill, serve capire se le aspettative della persona si allineano con ciò che l’azienda può offrire. In questi casi lo strumento può fare la differenza.
Successivamente è intervenuta Arianna Conca, Senior Director, Global Diversity&Inclusion and Wellbeing di Chiesi Group, azienda biofarmaceutica internazionale, fondata a Parma 90 anni fa, oggi presente in 30 Paesi con circa 7.500 collaboratori e un fatturato di circa 4 miliardi di euro.
Pur non definendosi un’esperta di IA, ha condiviso una serie di riflessioni maturate all’interno del gruppo di lavoro internazionale che coordina, composto da persone provenienti da diverse sedi del gruppo e focalizzato sull’evoluzione delle competenze e sul ruolo delle persone nel contesto aziendale del futuro. Ha ricordato come il tema della destrutturazione del tempo e dello spazio nella comunicazione fosse già centrale nella sua tesi universitaria, a dimostrazione di un interesse profondo e precoce per i cambiamenti nei modelli relazionali. Oggi quel percorso di riflessione si rinnova grazie a domande attualissime: quale sarà il ruolo dell’essere umano in un ambiente di lavoro sempre più mediato dalla tecnologia? Quali saranno le competenze richieste nei prossimi anni? Come potrà un’azienda come Chiesi continuare a essere competitiva, garantendo al tempo stesso che le persone siano produttive, efficaci e, soprattutto, soddisfatte e motivate nel proprio lavoro?
La soggettività umana trascende le logiche predefinite dell’IA e, in questo scenario, il ruolo delle Risorse Umane assume un’importanza strategica. Cresce la necessità di interrogarsi su quali siano le reali aspettative nei confronti delle Risorse Umane e di quali responsabilità debba effettivamente farsi carico. Tra queste l’ascolto continua a rappresentare un elemento imprescindibile, praticato oggi attraverso modalità sempre più diversificate. Le survey, ad esempio, rimangono uno strumento utile per raccogliere percezioni e orientare la costruzione di soluzioni coerenti con i bisogni delle persone.
In questa prospettiva l’ascolto si concretizza anche attraverso iniziative ad alto valore umano, difficilmente replicabili da uno strumento basato su IA. Ne è un esempio un’esperienza significativa realizzata in azienda: un confronto intergenerazionale tra giovani under 30 – appartenenti alle generazioni Millennial e Gen Z – e i membri del Comitato Esecutivo, chiamati a discutere su un tema strategico per l’organizzazione. L’incontro ha generato sorprendenti scambi di prospettiva e una comprensione reciproca nuova e profonda, dando origine a un percorso di reverse mentoring in cui i giovani, in un ribaltamento dei ruoli tradizionali, assumono il ruolo di mentori nei confronti dei senior: un processo di ascolto autentico e relazionale, fondato sull’empatia e sul dialogo diretto, che nessun algoritmo può sostituire e che si tradurrà in un impatto concreto sull’evoluzione della cultura aziendale.
Proseguendo su questo piano, è stato evidenziato come l’ascolto individuale rappresenti una delle sfide più complesse per le Risorse Umane, poiché richiede tempo dedicato e attenzione personalizzata ai bisogni specifici di ciascuno. Ed è proprio in questo ambito che l’IA può offrire un contributo prezioso: non per sostituire la relazione umana, ma per creare le condizioni affinché essa possa esprimersi al meglio. Automatizzando attività ripetitive e ottimizzando i flussi informativi, l’IA consente infatti di liberare tempo di qualità, da reinvestire in compiti più umani, come le interazioni autentiche e significative.
Inoltre, grazie all’integrazione con la piattaforma Success Factors – utilizzata in Chiesi per la gestione di tutti i processi aziendali – l’IA contribuisce a migliorare la relazione tra l’organizzazione e ciascun dipendente. Fornendo un accesso rapido e strutturato allo storico delle esperienze individuali, l’IA permette di razionalizzare grandi volumi di informazioni, rendendole immediatamente disponibili e funzionali al dialogo. Questo consente alle Risorse Umane di concentrare maggiormente tempo ed energie nel rapporto personale, favorendo un confronto più autentico. Parallelamente l’IA supporta l’analisi dei CV e il matching con le posizioni aperte, semplificando i processi di selezione e contribuendo a una gestione più efficace dei talenti.
A completamento di questo scenario, è stata evidenziata l’importanza dell’analisi dei dati come leva strategica per guidare le decisioni aziendali. In tale contesto l’IA si configura come un alleato prezioso in grado di fornire una lettura più accurata dell’efficacia delle azioni intraprese: permette di comprendere se si stanno effettivamente raggiungendo i target stabiliti o se, invece, l’attenzione è rivolta – magari inconsapevolmente – a un’audience troppo ristretta o condizionata da bias. Strumenti di questo tipo si riveleranno sempre più essenziali per interpretare correttamente la composizione e l’evoluzione delle organizzazioni del futuro, in termini di equilibrio di genere, diversità generazionale, bisogni emergenti e aspettative valoriali. Elementi, questi, fondamentali per una pianificazione strategica solida e lungimirante.
Tra gli strumenti già attivi in Chiesi, un ruolo significativo è svolto dall’assistente virtuale, progettato per offrire supporto informativo alle oltre 7.500 persone che compongono il gruppo. Questo strumento consente ai dipendenti di accedere in modo immediato a risposte su tematiche di ordine pratico, come i servizi messi a disposizione dall’azienda o le politiche aziendali dedicate ai genitori. L’integrazione di soluzioni di questo tipo consente di ottimizzare la gestione del tempo e liberare risorse preziose che possono così essere reinvestite in attività a maggiore valore relazionale, promuovendo una comunicazione più autentica e relazioni professionali più profonde.
A questo si affianca l’impegno nella promozione del benessere organizzativo, ambito seguito direttamente dalla responsabile HR, che sta guidando la definizione di una nuova strategia quinquennale. In questo processo stanno emergendo spunti interessanti grazie all’uso di analisi basate su dati biometrici, utili anche per comprendere le condizioni di salute mentale. Inoltre sono in corso studi esterni finalizzati a identificare modalità più efficaci di conduzione delle riunioni, attraverso l’analisi del tono di voce e del ritmo degli interventi, con l’obiettivo di monitorare i livelli di stress e favorire dinamiche più sostenibili.
Tuttavia, accanto a queste prospettive tecnologiche, si è sottolineato che il crescente ricorso alle interazioni digitali potrebbe progressivamente ridurre le occasioni di contatto diretto tra le persone. In uno scenario in cui il lavoro rischia di diventare sempre più virtuale e impersonale, il ruolo delle Risorse Umane sarà determinante per preservare l’esperienza umana all’interno delle organizzazioni. Diventa essenziale, infatti, garantire che il lavoro continui a rappresentare uno spazio dotato di significato, in cui ciascuno possa riconoscere un obiettivo chiaro e sentirsi parte di un progetto condiviso. Il compito delle Risorse Umane sarà, quindi, accompagnare questa trasformazione digitale senza perdere di vista l’autenticità della relazione e il valore della connessione umana.
Nel contesto delle riflessioni sul ruolo dell’IA in azienda, Arianna Conca ha messo in luce due aspetti fondamentali per Chiesi, legati all’adozione e allo sviluppo di queste tecnologie. Il primo riguarda il problema dei bias: fino a che punto è possibile fidarsi delle informazioni generate dall’IA, considerando il rischio che siano influenzate da pregiudizi o da dati incompleti? Per affrontare questa sfida Chiesi ha avviato un importante progetto di up-skilling, volto a definire i ruoli e le competenze chiave per il futuro. Questo percorso formativo consente ai manager di accompagnare le persone nello sviluppo professionale, anche attraverso modalità non convenzionali.
La seconda questione riguarda il livello di inclusività nell’uso dell’IA: è fondamentale che l’adozione di queste tecnologie coinvolga attivamente tutte le persone, evitando che solo una parte ne tragga beneficio con l’esclusione di tutte le altre. Serve una visione strategica chiara, che permetta di governare l’uso dell’IA in modo responsabile e inclusivo. Sul piano individuale è importante che ogni collaboratore impari a familiarizzare con gli strumenti digitali; a livello aziendale, invece, è stata creata una funzione dedicata alla definizione di una governance e di una strategia specifica per l’uso dell’IA.
Conca ha inoltre spiegato come i valori di Chiesi – azienda certificata B-Corp e Società Benefit – non soltanto non siano messi a rischio dall’adozione dell’IA, ma possano anzi esserne rafforzati. La leadership promossa dall’azienda è “umana”: attenta, coraggiosa e orientata al benessere delle persone, capace di creare uno spazio di ascolto autentico e di reale sintonizzazione coi bisogni dei collaboratori. Questo approccio, oltre a supportare le persone nell’apprendere l’uso operativo degli strumenti digitali, favorirà la creazione di un contesto culturale in cui la curiosità sarà stimolata, incentivando così un impiego consapevole e corretto delle tecnologie.
Attualmente Chiesi sta sperimentando strumenti come Copilot, accompagnati da un programma di formazione diffusa e da un interesse crescente. L’applicazione è prevalentemente individuale e orientata a migliorare le attività quotidiane, ma a livello aziendale si sta costruendo una strategia e una governance strutturata per guidare in modo consapevole l’interazione tra intelligenza biologica e artificiale, mantenendo sempre al centro la responsabilità umana.
Il quarto intervento è stato quello dell’avvocato Roberto Sammarchi che ha evidenziato come le norme sull’IA, in particolare l’AI Act europeo e il disegno di legge italiano a breve in terza lettura al Senato e che dovrebbe essere operativo entro il 2 agosto 2025, rappresentino un “delitto imperfetto” perché violano il principio di “neutralità tecnologica”. Tale principio prevede che la norma giuridica debba limitarsi a regolare la condotta umana indipendentemente dagli strumenti utilizzati, lasciando agli standard e alle norme tecniche il compito di disciplinare il merito tecnologico. L’abbandono di questo principio comporta il rischio di generare fenomeni di entropia normativa, ovvero la fuga delle tecnologie dall’ambito regolatorio.
Ciò dimostra come sia stato compromesso il principio di “neutralità tecnologica”, arrivando a costruire un quadro normativo che pretende di disciplinare direttamente uno strumento tecnologico. Questa impostazione risulta imperfetta anche perché, ad oggi, manca una definizione condivisa e univoca di cosa si intenda esattamente per “intelligenza artificiale”. Di conseguenza, prima di applicare sanzioni che possono arrivare fino a 35 milioni di euro o al 7% del fatturato di un’impresa, è fondamentale chiarire in modo inequivocabile cosa sia l’IA e quali tecnologie rientrino nel suo campo di applicazione.
Un ulteriore elemento di criticità riguarda la tempistica e l’applicazione concreta delle nuove norme sull’IA. Come sottolineato dall’avvocato Sammarchi, queste normative risultano essere “diventate vecchie prima ancora di diventare grandi” dal momento che l’atto europeo è stato concepito nell’aprile del 2021, mentre strumenti come ChatGPT sono emersi solo a partire dal 2022. L’IA è ormai pervasiva, dissolta all’interno di un numero crescente di dispositivi e tecnologie di uso quotidiano. Tuttavia persiste una forte incertezza su chi effettivamente comprenda il funzionamento reale di questi sistemi, pur essendo tutti soggetti agli obblighi di tracciamento e documentazione imposti dalla normativa.
Il primo snodo operativo è fissato per il 2 agosto 2025, data entro la quale tutte le organizzazioni dovranno adottare le misure richieste dal nuovo quadro regolatorio e dovranno essere pienamente operative le autorità di controllo preposte alla vigilanza. Le imprese saranno tenute ad avere policy interne, percorsi di formazione specifici e strutture organizzative in grado di presidiare l’applicazione della norma. Sebbene in questa fase iniziale non siano ancora previste sanzioni, tutti gli obblighi sostanziali entreranno regolarmente in vigore. Questo aspetto ha anche rilevanti implicazioni in ambito assicurativo: nel caso in cui un’azienda non abbia implementato gli obblighi previsti in materia di gestione dell’IA e si verifichi un sinistro legato a tali tecnologie, la compagnia assicurativa potrebbe rifiutare l’indennizzo.
Un ulteriore elemento di discontinuità è rappresentato dagli agenti autonomi, considerati altamente disruptivi in quanto introducono un secondo livello evolutivo che porta all’integrazione di sistemi a guida autonoma all’interno delle organizzazioni. Tuttavia il regolamento europeo non affronta minimamente il tema degli agenti, lasciando un vuoto normativo significativo su una delle componenti più avanzate e impattanti dell’evoluzione tecnologica in corso.
In Italia è quindi prevista entro un mese l’approvazione di una norma nazionale che, concepita nel maggio 2024, integra alcuni principi aggiuntivi, tra cui quello della “sovranità tecnologica”. Un’intenzione problematica nella sua applicazione concreta, soprattutto considerando che una parte rilevante delle tecnologie utilizzate è di provenienza americana. Ci si interroga, quindi, su come sia possibile esercitare una reale sovranità tecnologica in un contesto di così forte dipendenza da infrastrutture e soluzioni sviluppate al di fuori dell’Europa.
Diventa perciò sempre più evidente la necessità di un ritorno al principio di neutralità tecnologica. Non per mancanza di temi da affrontare – al contrario, le questioni sono numerose e cruciali: dalla tutela dei dati personali alla necessità di garantire una certa prevedibilità nei comportamenti dei sistemi, fino alla valutazione dei rischi, alcuni dei quali devono essere considerati inaccettabili (un esempio emblematico è rappresentato dal controllo delle emozioni tramite sistemi di IA).
In questo contesto il ruolo del giurista diventa ancora più delicato e strategico: si tratta di integrare, all’interno di assetti organizzativi complessi, una logica di compliance legale che possa garantire il rispetto delle normative senza però ostacolare l’innovazione. Tuttavia persistono gravi difficoltà interpretative, che rendono la traduzione concreta delle regole un compito tutt’altro che semplice. Nel diritto del lavoro l’introduzione dell’IA, infatti, non rappresenta soltanto l’adozione di un nuovo strumento, ma implica una trasformazione profonda dell’equilibrio contrattuale tra le parti: si tratta di un impatto sistemico in grado di modificare la struttura stessa del sinallagma contrattuale.
In diversi settori produttivi il lavoro è già in larga parte gestito da algoritmi. Tuttavia, mentre gli algoritmi tradizionali operano su base deterministica, l’IA introduce una logica non deterministica: l’algoritmo partecipa alla fase di addestramento del sistema, ma non determina in modo diretto e trasparente l’output finale. Questa distinzione, spesso trascurata, genera un’ambiguità normativa rilevante. Ad esempio, un’azione assegnata a un lavoratore da un sistema IA potrebbe essere attribuita al datore di lavoro, lecita o illecita che sia, con conseguente impatto sulla valutazione della diligenza datoriale.
Alla luce di ciò, i sistemi IA vengono classificati come “ad alto rischio” e, come tali, sottoposti a obblighi stringenti: certificazioni, rispetto di standard tecnici, documentazione completa e tracciabilità dei processi, compresa la conservazione dei “log” (cioè devono registrare e conservare tutte le attività svolte). A partire dal 2 agosto prossimo, le aziende saranno tenute a identificare i sistemi IA rientranti in questa categoria e a predisporre una governance adeguata, anche in assenza – per ora – di sanzioni effettive o procedure di certificazione obbligatorie. Ciò nonostante, ogni prestazione lavorativa vincolata all’impiego dell’IA dovrà essere accompagnata da una componente di controllo umano (“human envelope”) effettiva e verificabile. In caso contrario, come ad esempio per un licenziamento generato da un sistema automatizzato privo di supervisione, si rischia la violazione diretta delle disposizioni previste dal regolamento europeo sull’IA.
In questo quadro l’obbligo informativo sul ricorso a tecnologie intelligenti richiede trasparenza sulla logica, le finalità e i parametri sottostanti ai sistemi utilizzati. Tuttavia, nel caso dell’IA propriamente detta – inferenziale e non deterministica –, la spiegabilità (“explainability”) rappresenta una sfida concreta: si può descrivere il processo in termini generali, ma è estremamente difficile garantirne la comprensione da parte del lavoratore. Ciò crea inevitabili tensioni con lo Statuto dei lavoratori, che prevede specifiche procedure autorizzative per l’uso di strumenti tecnologici che impattano sull’attività lavorativa.
In conclusione, come sottolineato dall’intervento dell’esperto legale, al di là delle discussioni sulle definizioni o sulla violazione del principio di neutralità tecnologica, i nodi centrali restano ben chiari: la tutela della sicurezza, la protezione dei dati personali in linea con il GDPR e la prevenzione di utilizzi discriminatori dei sistemi IA. In particolare, diventa essenziale saper dimostrare – con metodi trasparenti e solidi – l’assenza di bias discriminatori negli output prodotti, aspetto tutt’altro che semplice vista la natura stocastica e non pienamente prevedibile dei modelli.
L’IA nasce come strumento tecnico per ottimizzare i processi, ma evolve rapidamente in una leva strategica che definisce nuovi modelli di funzionamento aziendale. La compliance, quindi, non può più essere relegata alla sola dimensione tecnica; essa deve permeare l’intera organizzazione e coinvolgere tutte le sue funzioni. Questo è l’impegno richiesto alle imprese a partire dal 2 agosto 2025, data da cui prende avvio una nuova fase di responsabilità collettiva nell’uso dell’IA.
Rispondendo a una domanda specifica sull’applicabilità dell’AI Act “italiano” è stato chiarito che la questione risulta complessa. In quanto regolamento europeo, l’AI Act ha efficacia diretta in tutti gli ordinamenti degli Stati membri e prevale sul diritto interno in caso di norme contrastanti, che devono dunque essere disapplicate. La norma italiana attualmente in discussione non rappresenta un atto di recepimento, bensì una proposta di delega al Governo per l’adozione di una serie articolata di provvedimenti normativi finalizzati a garantire l’armonizzazione del regolamento europeo con il diritto nazionale.
Ad oggi in Italia non è stata ancora effettuata la nomina formale degli enti preposti ai controlli e quindi non è stato definito il soggetto titolato a esercitare i poteri di vigilanza e sanzione. Il disegno di legge attualmente in esame prevede un modello di controllo duale: da un lato l’Agenzia per la Cybersicurezza Nazionale (ACN) dotata di poteri sanzionatori, dall’altro l’Agenzia per l’Italia Digitale (AgID), competente per gli aspetti qualitativi e tecnologici legati alle certificazioni. A questo si aggiunge la previsione secondo cui le autorità di regolazione già competenti in ambiti settoriali manterranno le proprie prerogative e vedranno ricompresa l’IA tra le materie di propria competenza. Inoltre l’Ispettorato del Lavoro sarà incaricato di vigilare sull’intero ambito lavorativo legato all’utilizzo dell’IA. Resta però incerta l’effettiva praticabilità del sistema previsto: come questo sistema funzionerà in concreto è un aspetto che potrà essere valutato solo con l’avanzare dell’attuazione normativa, complicata dalla natura pervasiva delle tecnologie digitali.
Successivamente l’Avv. Sammarchi ha evidenziato come l’esperienza della piattaforma Beaconforce, presentata da Silvio Varagnolo, rappresenti un’applicazione concreta coerente con le finalità del disegno di legge italiano sull’IA. In particolare l’impiego dell’IA per migliorare le condizioni di lavoro, tutelare l’integrità psico-fisica dei lavoratori e favorire la produttività in un contesto di sicurezza, affidabilità e trasparenza rispecchia pienamente l’impostazione normativa. Il principio ispiratore della normativa, ha sottolineato, è che tali sistemi garantiscano sempre l’osservanza dei diritti fondamentali, evitando discriminazioni e rispettando la dignità del lavoratore.
Resta aperta la questione su come integrare strumenti di IA che perseguano finalità positive con pratiche organizzative che, se mal progettate o mal gestite, potrebbero comportare rischi per i lavoratori. Il compito della normativa, ha concluso, non è quello di ostacolare l’innovazione, ma di promuovere soluzioni di IA che siano conformi ai principi stabiliti dalla legge.
L’avvocato Sammarchi ha poi condiviso una riflessione personale sull’impatto dell’uso continuativo e strutturato dell’IA nel proprio lavoro e nel modo di pensare. Ha spiegato come, nel tempo, l’interazione costante con modelli di IA generativa abbia influenzato la sua capacità comunicativa e analitica, portandolo a una maggiore chiarezza mentale e ad un affinamento dei processi cognitivi. Questa esperienza, a suo avviso, si avvicina quasi a una forma di meditazione, un dialogo riflessivo con un’intelligenza configurata su di sé, che aiuta a semplificare e migliorare il modo di affrontare problemi complessi.
Ha sottolineato come l’uso di questi strumenti abbia migliorato la sua capacità di formulare domande precise, riducendo il tempo necessario per arrivare a soluzioni soddisfacenti. L’IA agirebbe quasi come un “esoscheletro cognitivo”, riducendo lo stress e aumentando la fiducia nel proprio operato. Tuttavia ha evidenziato l’importanza di mantenere sempre la responsabilità umana, soprattutto nelle decisioni giuridiche: anche se la IA può supportare l’analisi e la sintesi delle informazioni, la valutazione critica e la responsabilità finale restano competenze imprescindibili dell’uomo.
Infine Sammarchi ha ricordato come la normativa europea sull’IA imponga un’alfabetizzazione specifica, ossia la capacità di “domandare” in modo consapevole e critico. Il lavoro di approfondimento confluito nel suo libro “Lo Zen e l’Arte del Prompt: la via della chiarezza nel dialogo con l’intelligenza artificiale”, ha proprio l’obiettivo di codificare una disciplina mentale per l’uso efficace di questi strumenti, aiutando a sviluppare competenze fondamentali per interagire in modo responsabile con l’IA.
In conclusione, l’evoluzione delle organizzazioni nell’era dell’IA richiede una profonda trasformazione, sia delle competenze sia delle strutture aziendali. Non sarà più sufficiente saper produrre contenuti: la vera abilità del futuro consisterà nel saper interagire criticamente con gli strumenti di IA, ponendo domande efficaci e interpretando con consapevolezza i risultati, cioè nell’arte di “fare prompt” con creatività e senso critico. Per cogliere appieno queste opportunità le aziende devono adottare una visione strategica a medio-lungo termine, supportata da una leadership e da una struttura organizzativa solida, in grado di trasformare la velocità dell’innovazione tecnologica in un vantaggio competitivo duraturo.
In questo scenario le Risorse Umane assumono un ruolo sempre più centrale: grazie all’integrazione di strumenti di IA possono automatizzare processi ripetitivi, migliorare il matching tra domanda e offerta, personalizzare percorsi di formazione, monitorare in tempo reale il benessere e l’engagement e promuovere inclusività e trasparenza. Le Risorse Umane passano così da una gestione reattiva a un approccio predittivo e strategico, valorizzando il capitale umano e favorendo l’innovazione organizzativa.
La sfida principale per le aziende sarà accompagnare questa trasformazione digitale mantenendo la persona al centro, assicurando che la tecnologia sostenga il benessere, la crescita e la partecipazione attiva di tutti i collaboratori. Solo così sarà possibile costruire organizzazioni resilienti, capaci di affrontare con successo la complessità del futuro.